商贸重组“再出发”
面对当前产业转型及市场需求转变带来的多重挑战，缝制机械商贸企业在经营模式和资产并购上，从竞争到合作，进行了不断创新和尝试。如果说2010年杭州海诚的试水整合拉开了行业商贸领域兼并重组的大幕，那么合力诚达的成功联姻，则是商贸重组模式的“再出发”。
继杭州海诚服装设备有限公司成功合并重组之后，去年年底，中服鑫诚服装成套设备有限公司与北京芳城通力服装设备有限公司两家商贸企业，强强联合组建了北京合力诚达机械设备有限公司，完成了行业商贸领域第二次完全意义上的重组。
目前，合力诚达公司组建已近半年，重组给企业带来了哪些变化，重组对企业经营的效果如何？带着疑问，记者来到合力诚达公司就本次重组情况进行了采访调查。
合力诚达总经理张祥民对记者介绍说，重组半年来，新公司取得的成绩远超预想，设备销量比之前两家公司的同期销量总和翻了一番。刨除旺季等利好因素，重组带来的直接增长收益已超行业均值。
强强联手待破局
2013年4月28日上午，北京合力诚达机械设备有限公司，来自日本兄弟公司的技术人员正在针对一款新品进行讲解和培训。除参与培训的员工外，其他工作人员都在忙碌地接听、记录着业务咨询电话，公司上下一片繁忙却又井然有序。
“从竞争到合作，以几个月来的效果看，当初两家企业的重组决策是正确的。”张祥民告诉记者，两家企业的合作，起因是受到杭州海诚公司的影响，因为相互之间很熟悉，对海诚重组后所带来的各种优势也有所了解。
当时中服鑫诚和芳城通力属于竞争关系，分属兄弟、重机代理商。“经常有客户撞单，很头疼，在竞争压力下很难保证利润。随着市场越来越难做，从某种意义上讲，这种困扰已经对企业发展形成瓶颈。”合力诚达董事长程联春说，当时很希望能够解决这个问题。以此为契机，双方加强了沟通和交流。从2012年10月份开始，双方开始运作重组事宜。
经过一个多月的准备，2012年年底，两家公司取消独立运营，共同组建北京合力诚达机械设备有限公司，由双方董事长程联春、卫宁共同出任新公司董事长，由中服鑫诚总经理张祥民出任新公司总经理。
重组之路“柳暗花明”
重组之路并非坦途，两家企业联姻所带来的问题随之出现。卫宁表示，“重组初期我们主要做的事情，就是将能够预见到的、实践中遇到的各种问题逐一解决，从而实现新公司的顺利发展”。
首要问题是重组后的企业机制设置。“多头管理显然不利于企业发展，在重组初期两家企业就商定，新的企业团队以中服鑫诚为主，芳城通力辅助。同时双方约定库存外的已销售设备才算作资产，从而明晰企业资产范畴。”
其次是两家的业务能否重组。双方客户群虽有所重合，但代理品牌、下属二级代理商、销售渠道、服务模式等主要业务方面均存在差异。针对这一问题，新公司与战略合作商逐一交流，协调优化重合渠道，取消重复资源，达到最优配置。
第三是人员重组。如果两家企业的人员不能重组，对业务开展将非常不利，这是当时的主要问题。新公司秉承“严于律己，宽以待人”方针，将原有团队打散重组，鼓励新团队开展业务，在过程中取长补短，优势互补，并及时总结。同时建立严格的奖惩机制，最大限度调动员工积极性，实现对员工努力的肯定。
在内部调整的同时，新公司还面临着来自外部的压力。张祥民说，“重机和兄弟是竞争对手，我们两家重组后两大品牌的代理权将放在合力诚达一家，他们会不会有顾虑。在重组过程中，重机公司的副总和兄弟公司的董事长都亲自前来了解情况。我们把发展思路和做法都坦诚地传递给他们，以保持他们的信心。通过沟通，这两家大供应商都认为合作是有利的，是强强联合。最终他们都给予了支持”。
效果远超预期
通过不断解决问题，克服瓶颈，在磨合中新公司渐入佳境。据统计数据显示，1-4月份，代理品牌中重机销量是去年同期的4倍，仅4月份出货量总金额就达到400万元；兄弟比去年同期销量翻番；银箭增长30%以上。保守估计，订单已经延续至今年六月份。
“成绩远远不止销量上的体现”，谈起重组后取得的成绩，张祥民如数家珍。
他说，首先，自身软硬件资源得到强化，形成了资源优势。两家资产重组后，企业资金流更为充足和通畅，抗风险能力倍增；渠道开拓优化重组，下属二、三级代理分销商资源不断增强，覆盖区域增加；公司员工形成相互激励的良性风气，人员重组顺利，团队凝聚力、战斗力大幅提升；运营成本大幅减少，仓库、办公用地等费用实现有效控制。
其次，产业链上游的厂商关系有所变化，形成规模优势。重组后新公司的规模得到扩充，上游供应商的重视程度随之增加。重机、兄弟等企业来公司组织的技术交流、新品培训、业务指导等月均都在2次以上。很多业内的生产企业主动上门洽谈业务，希望达成合作。张祥民坦言，“重组后和供货商谈价格、谈支持时更有底气，双方立场开始转变。而且对于货源的控制，二三级代理的归属等问题，供货商已经按我们的要求开始进行治理和调整”。
第三，产业链下游，客户范围显著扩大，形成品牌优势。“以前两个公司代理品牌单一，客户配置生产线需要的产品会同时涉及两家甚至多家经销商，无论是销售还是服务，都会很麻烦。而重组后，我们可以从手中的品牌中择优配置成套销售，客户普遍觉得这样非常方便，而且配置方案能够实现最优化，这是客户最认可的地方。同时，大量潜在客户甚至是下游龙头企业合作意向加强并不断签单，其中大订单有所增加。”
第四，从竞争转为合作，受益最明显的是避免了恶性竞争。重组不能实现高利润，因为市场是透明的，竞争的压力是存在的。但是重组后，可以预留相对合理的利润空间，而且与客户洽谈时更有把握。
协会秘书长、协会商贸委第一副主任杨晓京在接受采访时表示，总结两次重组不难发现，从竞争转为合作，不仅有效解决了企业面临的困扰与桎梏，更实现了资源整合后的企业大幅发展与提升。合力诚达、杭州海诚对商贸重组模式的实践和尝试，对于广大行业商贸企业来说，无疑在转型升级方向上提供了难能可贵的经验和借鉴。
杨秘书长同时强调，在刚刚结束的九届三次理事会上，何烨理事长提出“寻找行业发展新动力”，并指出兼并重组将成为助推行业发展的“新动力”之一。面对当前市场竞争带来的新层面的挑战，如何紧扣行业发展脉络，形成自身竞争力，利用兼并重组、强强联合、竞争合作等方式实现新的跨越，将成为广大商贸企业“发展新动力”的努力方向之一。
